El riesgo que ningún dashboard muestra
El día que los Key Performance Indicators (KPI’s) comenzaron a dirigir la empresa.
Por Luis Hernández Martínez*
Durante años, Wells Fargo tuvo un número que parecía contar una historia extraordinaria. El banco medía cuántos productos financieros conseguía colocar entre sus clientes. Cuentas, tarjetas y otros servicios permitían mostrar qué tan profunda era la relación con cada uno de ellos. El cross-sell llegó a convertirse en una métrica relevante para explicar a los inversionistas el éxito de una estrategia basada en vender más productos a los clientes existentes.
El indicador subía. La historia que contaba el indicador también parecía mejorar. Hasta que dejó de hacerlo. En 2016, las autoridades estadounidenses revelaron que empleados del banco habían abierto cuentas y contratado productos sin la autorización de los clientes. El Consumer Financial Protection Bureau señaló que los objetivos comerciales y los incentivos de compensación habían impulsado esas prácticas. Años después, Wells Fargo acordó pagar 3,000 millones de dólares para resolver investigaciones civiles y penales relacionadas con sus prácticas comerciales.
Pero quizá el dato más interesante para cualquier director general no sea el monto de la sanción. Es otro. La investigación independiente encargada por el propio Consejo de Administración concluyó que una causa fundamental del problema había sido la distorsión de la cultura comercial y del sistema de gestión del desempeño, combinada con una administración agresiva de las ventas. La Securities and Exchange Commission documentó, además, que el crecimiento del cross-sell era central en la narrativa de Wells Fargo frente a los inversionistas y que influía en la compensación de determinados ejecutivos.
Es decir: la organización había creado un indicador para medir su éxito y terminó creando comportamientos destinados a producir el indicador. Ahí comienza El riesgo que ningún dashboard muestra fácilmente.
Cuando el indicador deja de informar: el riesgo que ningún dashboard muestra
Toda empresa necesita medir. Hablo de ingresos. Margen. Rotación. Productividad. Conversión. Satisfacción. Participación de mercado. Accidentes. Tiempo de respuesta. Rentabilidad. El problema no está en los KPI’s. Comienza cuando confundimos tres cosas distintas: medir la realidad, evaluar la realidad y gobernar la realidad.
Un indicador es una representación parcial de algo que consideramos importante. Precisamente por eso resulta útil. Convierte fenómenos complejos en información que puede compararse, analizarse y utilizarse para decidir. Pero sigue siendo una representación. No es la realidad.
Charles Goodhart advirtió originalmente el fenómeno en el terreno de la política monetaria: las relaciones estadísticas que parecían funcionar podían deteriorarse cuando se utilizaban como instrumentos de control. La idea trascendió después a otros ámbitos y suele resumirse así: cuando una medida se convierte en objetivo, corre el riesgo de dejar de funcionar como una buena medida (parafraseando a la antropóloga Marilyn Strathem).
Para la alta dirección, la consecuencia es formidable. Porque una organización aprende.
Y aprende particularmente rápido aquello por lo que recompensa, castiga, promueve o despide. Si le dices a un vendedor que lo importante es satisfacer al cliente, pero su bono depende exclusivamente del número de productos colocados, probablemente ya le explicaste qué significa realmente la palabra “importante”.
Si exiges a una fábrica reducir accidentes y conviertes determinado número en símbolo del éxito del gerente, debes preguntarte no solamente si disminuirán los accidentes, sino si podría disminuir su registro. Si premias al director por alcanzar resultados trimestrales, deberías cuestionarte qué decisiones de largo plazo pueden empezar a parecerle inconvenientes. Y si conviertes un KPI en condición para conservar el puesto, el número puede dejar de ser únicamente información. Se convierte en un incentivo.
Dime qué premias y te diré qué aprenderán a ocultarte
La investigación sobre establecimiento de objetivos lleva años advirtiendo sobre estos efectos secundarios. Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky y Max Bazerman señalaron que los objetivos específicos y exigentes pueden aumentar el desempeño, pero también producir consecuencias indeseadas: estrechar excesivamente la atención, alterar la disposición frente al riesgo, favorecer comportamientos poco éticos, inhibir el aprendizaje o deteriorar la cultura organizacional.
La columna de opinión completa ("El riesgo que ningún dashboard muestra") la encontrarás en la revista Forbes México: https://forbes.com.mx/el-riesgo-que-ningun-dashboard-muestra/
* Luis Hernández Martínez dirige la línea de investigación "Arquitectura de las Decisiones", dedicada al estudio de cómo la ética, la gobernanza y la inteligencia artificial transforman la toma de decisiones en la alta dirección. Es fundador de Alta Dirección Jurídica y autor del libro Los 7 Pecados Capitales de las Empresas. Conduce y produce el podcast Alta Dirección Jurídica (y otras galaxias).
Estoy de acuerdo con el análisis que se presentó, puesto que cuando el objetivo se convierte en satisfacer el indicador, el empleado busca evitar la sanción cuando las represalias son severas, en lugar de cumplir el verdadero propósito de su trabajo.
Por ejemplo, en el siguiente artículo se menciona que la vigilancia excesiva a los empleados disminuye el desempeño laboral, genera estrés por las consecuencias que pueden traer los resultados que el sistema muestre, además de dar una sensación de falta de autonomía; en este ejemplo, presente en una gran cantidad de empresas, observamos que también cambió el objetivo de cumplir con su trabajo, a satisfacer el indicador, y esto, por el contrario de lo que podríamos pensar, se v…
Me parece un buen articulo y un buen análisis el que hace Luis puesto ya que son temas que están muy presentes en las empresas.
Personalmente lo que mas me llamo la atención es la parte de los indicadores y como un mal enfoque o el hecho de que se convierta en el único enfoque puede vulnerar la ética de quienes están a cargo de esa area.
Los indicadores son de suma importancia para todo, especialmente en en las empresas, sin embargo puede también provocar alteraciones sino se lleva acabo correctamente, Y si conviertes un KPI en condición para beneficio propuo el número puede dejar de ser únicamente información. Se convierte en un incentivo.
Cuando los indicadores de una empresa se convierten en la única meta, dejan de servir para medir la realidad y empiezan a alterarla. Un ejemplo claro fue el caso de Wells Fargo, donde la obsesión por cumplir metas de venta hizo que los empleados abrieran cuentas falsas sin avisar a los clientes, terminando en multas millonarias. En pocas palabras: dime que premios y que castigos aplicas, y te diré que malas prácticas o trampas aprenderán a ocultarte tus empleados.