El verdadero organigrama de México no está en las empresas: está en las familias
¿Quién tiene realmente la última palabra cuando la decisión empresarial contradice la voluntad de la familia?
Por Luis Hernández Martínez*
Imagina una empresa mexicana con 30 años de historia. Tiene director general, consejo de administración, organigrama, políticas internas y un ambicioso plan de crecimiento. Todo parece indicar que abandonó la etapa del negocio familiar para convertirse en una organización profesional.
Pero hay una pregunta que nadie formula durante las reuniones: ¿qué sucede cuando el fundador no está de acuerdo? ¡Vaya cañonazo! En particular si la decisión del que comenzó todo tiene la fuerza y el poder suficientes para cancelar cualquier propuesta o proyecto.
Si lo anterior pasa, entonces queda muy claro que el organigrama sólo está de adorno. Y que la verdadera jerarquía vive fuera de todo tipo de documento corporativo. En otras palabras, la fuerza organizacional desayuna, come y cena en la mesa de la “casa grande”.
No me refiero a un hecho aislado. Te firmo que es una circunstancia que prevalece, un día sí y el otro también, en un número importante de las empresas familiares mexicanas. Una compañía puede invertir tiempo, dinero y esfuerzo para profesionalizarse, pero nunca tocar las dinámicas del ejercicio del poder organizacional.
Y créeme… Ignorar ese punto puede dinamitar cualquier estrategia.
El organigrama que nadie ve o la fuerza que siempre te acompaña
Las empresas familiares representan una parte fundamental de la actividad económica mexicana. Pero reducirlas a negocios dirigidos por padres, hijos o hermanos sería desconocer su complejidad. Muchas desarrollaron capacidades extraordinarias, también construyeron marcas reconocidas y demostraron una notable resistencia frente a las crisis económicas.
El hecho de que sean organizaciones familiares no les asigna en automático una debilidad estructural. Es más, si me presionas un poco, en realidad cuentan con ventajas muy difíciles de replicar: compromiso a largo plazo, una identidad compartida y una dinámica de relaciones muy particular que facilita la toma de decisiones.
Pero no todo es miel sobre hojuelas. Ya entrados en esas dinámicas de relación muy propias de la empresa familiar: ¿quién decide sobre qué y cuál será la responsabilidad que asumirá?
Y es que las compañías familiares, según las investigaciones de Renato Tagiuri y John Davis, funcionan mediante la comunicación e interacción de tres ámbitos que más vale no ignorar: familia, propiedad y empresa. Cada uno de ellos tiene intereses, conflictos, responsabilidad y formas de legitimarse distintas.
Porque ser fundador o dueño de una empresa no significa (obligatoriamente) ser un gran administrador. Como tampoco formar parte de una familia te otorga las credenciales suficientes para ser un directivo o una ejecutiva competente. Y, menos aún, la posición que ocupe el familiar le concede autoridad sobre las decisiones patrimoniales que tomen los accionistas.
Piénsalo un poco. El fundador actúa con tal jerarquía, pero también exige el respeto que se merece (opina, siente) como padre. Y eso impacta al hijo: porque trabaja como director general, pero todo lo negocia desde el papel de hijo. Igual pasa con el accionista que argumenta necesidades familiares para exigir los dividendos que desde su filiación considera correctos, en medio de la necesidad de financiar la expansión de la empresa.
Y las razones pueden ser legítimas, claro. El conflicto ocurre porque nadie sabe desde qué posición está hablando cada uno.
La sucesión que sigue, sigue y sigue…
Existe un tema que ya tiene varios años en el radar empresarial: 40% de las empresas familiares en México opera bajo un modelo gestionado por la familia. Pero las personas que respondieron la encuesta (base de las cifras) opinan que, hacia el 2035, 33% de su administración será encabezada por ejecutivos ajenos al núcleo familiar.
Los porcentajes anteriores pertenecen al estudio que KPMG publicó en julio pasado. En su Global Family Business Report 2026, la firma de consultoría identificó la sucesión y transición generacional como uno de los principales desafíos de largo plazo para 36% de los participantes mexicanos.
Tales cifras no representan un censo de todas las empresas familiares del país. Pero muestran una posibilidad con aromas de terca realidad: la continuidad empresarial tiene que construir modelos de autoridad diferentes a los que permitieron su fundación.
Y aquí, la paradoja agridulce: el fundador puede ser la persona más importante durante el nacimiento y primeros éxitos de la empresa y, en paralelo, convertirse en un obstáculo para la siguiente etapa. Aclaro, no necesariamente por incapacidad, egoísmo o resistencia irracional. A veces, tan sencillo nomás al platicarlo, porque durante décadas su identidad personal caminó (inseparablemente) mano con mano de la organización que cimentó.
Seamos claros. Para el fundador, hacerse a un lado implica mucho más que dejar su escritorio. Significa renunciar, en gran medida, a su influencia, reconocimiento, pertenencia (una parte esencial de su historia personal).
En tanto, para la siguiente generación, llegar a la dirección general representa una responsabilidad formal, pero sin la posibilidad efectiva de ejercerla. ¿Cuál es la mezcla explosiva? La sucesión existe en el papel, aunque la estafeta nunca...
La columna de opinión completa ("El verdadero organigrama de México no está en las empresas: está en las familias") la encontrarás en la revista Forbes México: https://forbes.com.mx/el-verdadero-organigrama-de-mexico-no-esta-en-las-empresas-esta-en-las-familias/
* Luis Hernández Martínez dirige la línea de investigación "Arquitectura de las Decisiones", dedicada al estudio de cómo la ética, la gobernanza y la inteligencia artificial transforman la toma de decisiones en la alta dirección. Es fundador de Alta Dirección Jurídica y autor del libro Los 7 Pecados Capitales de las Empresas. Conduce y produce el podcast Alta Dirección Jurídica (y otras galaxias).
Comentarios