¿Obtenemos lo que premiamos? El error de recompensar A mientras esperamos B
Alta Dirección Jurídica | Boletín de análisis empresarial
Las ventas subieron 35%, la dirección comercial superó su objetivo anual y el consejo celebró con bonos extraordinarios. Seis meses después, las reclamaciones de clientes habían aumentado, los descuentos erosionaban los márgenes y muchas cuentas nuevas resultaban poco rentables. Cuando la directora general preguntó cómo era posible haber vendido tanto y ganado tan poco, el director comercial respondió: "nos pidieron vender y vendimos".
Luis Hernández Martínez, consultor, conferencista y Fundador de Alta Dirección Jurídica, parte de este caso real para plantear que una cosa es lograr que las personas respondan a los incentivos, y otra muy distinta lograr que esa respuesta produzca lo que la empresa necesita. En otras palabras: ¿obtenemos lo que premiamos?
La empresa compra comportamientos
Hernández Martínez explica que toda organización tiene una economía interna: distribuye bonos, ascensos, reconocimiento, poder, oportunidades y seguridad. Cada recompensa comunica qué conductas son valiosas. Si se premia sólo el volumen de ventas, se envía un mensaje; si se asciende a quienes entregan resultados sin importar cómo tratan a su gente, se envía otro. Lo que una organización recompensa repetidamente, sostiene, termina comunicando más que sus valores institucionales declarados.
Citando a Bengt Holmström y Paul Milgrom (1991), el conductor recuerda el problema de los incentivos cuando las personas realizan varias tareas: lo fácil de medir, como las ventas, se impone sobre lo difícil de cuantificar, como la confianza del cliente o la cooperación. Así, una empresa puede mejorar extraordinariamente lo que mide y deteriorar lo que olvidó medir. Y no porque los colaboradores sean irresponsables, sino porque responden a la estructura que la propia organización construyó.
Recompensar A esperando B
El artículo de Steven Kerr (1975) resume la contradicción: la alta dirección quiere innovación pero castiga el fracaso, quiere transparencia pero perjudica a quien da malas noticias, quiere colaboración pero premia resultados individuales, quiere decisiones de largo plazo pero remunera resultados trimestrales.
El proceso decisional que Hernández Martínez destaca ocurre antes del problema: la directora general, a la que llama Claudia (cuida así su identidad real), descubre en su análisis posterior que la falla no comenzó con los vendedores, sino meses antes, cuando ella y su equipo directivo aprobaron un sistema de comisiones que quería crecimiento rentable pero premiaba volumen, quería relaciones duraderas pero premiaba operaciones cerradas, quería cooperación pero evaluaba resultados individuales.
Su recomendación previa a cualquier aumento de bono es formular una pregunta: ¿la tarea que voy a recompensar requiere más esfuerzo, mejor juicio, creatividad, cooperación o una combinación de ellas? Cita además una investigación experimental de 2009 según la cual recompensas monetarias muy elevadas pueden perjudicar el desempeño en ciertas tareas, aclarando que no significa que el dinero sea malo ni que se trabaje mejor ganando menos.
La implicación ética es doble y deliberadamente equilibrada. Por un lado, que las personas aprovechen las reglas establecidas no elimina su responsabilidad individual: ningún bono justifica el engaño, el fraude o el incumplimiento de obligaciones, y el pensamiento crítico debe permanecer siempre, como lo mostraron los juicios de Núremberg. Por otro, no se pueden exigir conductas excelentes mientras se construyen mecanismos que las desalientan.
Claudia eligió una respuesta madura: no canceló los bonos ya devengados, para no generar desconfianza en quienes cumplieron las reglas de buena fe, sino que respetó lo pactado y anunció una revisión del sistema para el siguiente periodo, incorporando rentabilidad, calidad de cartera y resultados sostenibles, sin caer en una colección interminable de indicadores.
Hernández Martínez cierra con dos preguntas para toda alta dirección: ¿qué hacen realmente las personas que reciben las mayores recompensas, y querría yo que toda la organización las imitara? Si la respuesta es no, advierte, el problema es más profundo que el desempeño individual: es la definición de éxito.
Y concluye: la pregunta no es sólo cuánto pagar para conseguir un resultado, sino qué clase de empresa se construye mediante las conductas que se recompensan.
Temas clave del podcast: ¿obtenemos lo que premiamos?
Tema | Concepto central | Proceso de toma de decisiones | Implicación ética concreta |
El caso de las ventas récord | Ventas +35%, pero márgenes erosionados y clientes menos rentables | Diseñar comisiones basadas en volumen sin considerar margen ni calidad de cliente | La empresa obtuvo exactamente lo que premió, no lo que necesitaba |
La economía interna de la empresa | La organización distribuye bonos, ascensos, reconocimiento, poder y seguridad | Cada recompensa establece una jerarquía de conductas deseables | Lo que se recompensa repetidamente comunica más que los valores declarados |
Tareas múltiples (Holmström y Milgrom, 1991) | Lo fácil de medir desplaza lo difícil de cuantificar | Recompensar intensamente una tarea medible induce a descuidar las demás | Mejorar lo medido y deteriorar lo olvidado no es irresponsabilidad del trabajador, sino del diseño |
Recompensas muy elevadas (investigación de 2009) | Un incentivo extremo puede perjudicar el desempeño en ciertas tareas | Preguntarse si la tarea requiere esfuerzo, juicio, creatividad o cooperación antes de subir un bono | Más incentivo no siempre produce mejor desempeño; confundir motivación con capacidad es un error de diseño |
El postmortem de Claudia | La falla comenzó al aprobar el sistema de comisiones, no al vender | Revisar en retrospectiva el diseño del incentivo, no sólo la conducta de los vendedores | La alta dirección fabrica sus propios problemas cuando sus reglas contradicen sus objetivos |
"Recompensar A esperando B" (Steven Kerr, 1975) | Los sistemas premian conductas distintas de las que dicen promover | Contrastar lo que se declara querer con lo que realmente se recompensa | Exigir innovación castigando el fracaso, o transparencia castigando malas noticias, es incoherencia directiva |
Responsabilidad individual vs. responsabilidad del diseño | Aprovechar las reglas no elimina la responsabilidad personal, pero tampoco la del sistema | Evaluar tanto la conducta individual como el incentivo que la propició | Ningún bono justifica fraude, pero no se puede exigir excelencia con mecanismos que la desalientan |
La corrección de Claudia | Respetar lo pactado y rediseñar el sistema para el siguiente periodo | Elegir entre cancelar bonos (respuesta rápida) o corregir hacia adelante sin castigar a quien cumplió | Cancelar bonos ya devengados genera desconfianza hacia quienes actuaron de buena fe |
Nuevo diseño sin exceso de indicadores | Incluir rentabilidad, calidad de cartera y resultados sostenibles | Limitar el número de objetivos para que el comportamiento incentivado sea comprensible | Un sistema con demasiados indicadores vuelve opaco qué conducta se está premiando |
Las dos preguntas de cierre | ¿Qué hacen realmente quienes más reciben? ¿Querría que todos los imitaran? | Revisar quién asciende y por qué antes de revisar discursos y valores | Si la respuesta es no, el problema es la definición de éxito de la organización |
Contenido basado en las declaraciones de Luis Hernández Martínez, fundador de Alta Dirección Jurídica, en el programa Alta Dirección. Contacto: miabogadoluistv@gmail.com
* Luis Hernández Martínez dirige la línea de investigación "Arquitectura de las Decisiones", dedicada al estudio de cómo la ética, la gobernanza y la inteligencia artificial transforman la toma de decisiones en la alta dirección. Es fundador de Alta Dirección Jurídica y autor del libro Los 7 Pecados Capitales de las Empresas. Conduce y produce el podcast Alta Dirección Jurídica (y otras galaxias).
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