La buena decisión: liderazgo como criterio prudente, no como intuición desbocada

La buena decisión no promete éxito, pero garantiza legitimidad. En la alta dirección, decidir bien es un acto de liderazgo ético, jurídico y estratégico. Quien no construye criterios, termina gobernado por las consecuencias.

Por Luis Hernández Martínez*

Polímata en cumplimiento estratégico, ética corporativa, liderazgo regulatorio e investigaciones periodísticas especializadas en empresas y negocios (también un ignorante razonable, y aprendiz para siempre, de otras disciplinas).

En la alta dirección, decidir no es elegir entre opciones atractivas; es asumir responsabilidad estructural bajo condiciones de incertidumbre, presión temporal y consecuencias asimétricas. La buena decisión no es un acto aislado: es una práctica directiva con implicaciones estratégicas, éticas y jurídicas.

En un entorno donde los errores se amplifican (mercados, reguladores, opinión pública, talento) la calidad de la decisión se convierte en un activo de gobierno corporativo.

Decisión directiva, sus rasgos y peculiaridades

Desde una perspectiva conceptual, la decisión directiva reúne al menos cuatro notas distintivas:

1. Asimetría de consecuencias: el impacto no se distribuye equitativamente.

2. Incertidumbre estructural: no hay información completa ni neutral.

3. Responsabilidad personal e institucional: la decisión compromete a la persona y a la organización.

4. Efectos normativos: crea precedentes internos y externos.

   
   

Las decisiones estratégicas no optimizan resultados, sino que satisfacen expectativas bajo un umbral de restricciones (March, 1994). Jurídicamente, tal supuesto conecta con el estándar de business judgment rule: no se exige infalibilidad, sino diligencia razonable y buena fe.

• Caso de la vida real: Cuando Microsoft decidió adquirir LinkedIn (2016), no sólo evaluó sinergias tecnológicas, sino riesgos regulatorios, culturales y reputacionales. La decisión fue defendible ex ante y jurídicamente sólida, aun antes de probar su rentabilidad.

¿Buena decisión? ¿Existe?

Una buena decisión es aquella que puede justificarse racional, ética y jurídicamente en el momento en que se toma, independientemente del resultado final. Desde Kahneman (2011), sabemos que confundir resultado con calidad decisoria es un sesgo. Entonces, desde la ética empresarial, una buena decisión:

• Respeta la dignidad de las personas afectadas.

• Es coherente con el propósito declarado.

• Puede hacerse pública sin vergüenza reputacional.

Desde el derecho corporativo, una buena decisión:

• Se toma con información suficiente (duty of care).

• Evita conflictos de interés (duty of loyalty).

• Persigue el interés social de la empresa.

• Caso de la vida real: Johnson & Johnson y el caso Tylenol (1982). Retirar el producto a escala nacional fue una decisión costosa, pero éticamente correcta y jurídicamente prudente. El resultado posterior confirmó lo que ya era una buena decisión en su origen.

Una buena decisión: platillo cocinado a fuego lento

La valoración a priori evalúa la calidad del proceso decisorio antes de ejecutar. Es aquí donde la alta dirección se distingue del voluntarismo. Conceptualmente, una decisión es sólida a priori si:

• Define explícitamente qué se está decidiendo (y qué no).

• Considera alternativas reales, no ficticias.

• Identifica riesgos legales, éticos y reputacionales.

• Establece criterios de reversibilidad.

El pre-mortem es una técnica de cierta utilidad para combatir el optimismo directivo (Gary Klein, 2007). También suele funcionar para disminuir los sesgos que tienen como fuente la soberbia o la ignorancia. Ambas posturas personales impactan la toma de decisiones. En términos jurídicos, documentar este proceso protege a los administradores frente a reclamaciones futuras.

• Caso de la vida real: Antes de escindir PayPal de eBay (2015), el consejo evaluó escenarios de pérdida de valor, litigios de accionistas y efectos fiscales. El análisis a priori fue clave para legitimar la decisión ante el mercado.

También funciona a toro pasado

Evaluar a posteriori no es buscar culpables, sino extraer el aprendizaje institucional. El error frecuente es juzgar con información que no estaba disponible al momento de decidir.

Desde la ética de la responsabilidad (Weber), una decisión debe evaluarse considerando:

• Intención.

• Información disponible.

• Proporcionalidad del riesgo asumido.

Desde la perspectiva del derecho, esta evaluación alimenta la mejora de controles y compliance, no la penalización automática.

• Caso de la vida real: La expansión fallida de Target en Canadá (2013). El resultado fue negativo, pero el aprendizaje en gestión de cadena de suministro y sistemas permitió evitar errores similares en otros mercados.

Delegación y mando, un dúo dinámico impactado

Las decisiones del vértice organizacional educan a la organización. Cuando la alta dirección decide bien, autoriza a otros a decidir. El liderazgo no se mide por carisma, sino por claridad decisoria (Drucker, 2007).

Una buena decisión:

• Reduce la dependencia jerárquica.

• Fortalece la rendición de cuentas.

• Legitima la delegación responsable.

• Caso de la vida real: Satya Nadella, al redefinir la cultura de Microsoft, acompañó decisiones estratégicas con explicaciones abiertas. Esto transformó la toma de decisiones en niveles intermedios y redujo el miedo al error razonable.

¿Y por qué importa una buena decisión?

Hoy, la ventaja competitiva no es sólo tecnológica o financiera: es decisional. Las organizaciones que deciden con marcos claros de actuación:

• Responden mejor a las crisis.

• Mantienen confianza regulatoria.

• Atraen talento directivo de alto nivel.

Desde el gobierno corporativo, la calidad de las decisiones es un indicador de madurez institucional (OECD, 2015).

Riesgo con mirada de indecisión

La indecisión no es prudencia; es traslado del costo a otros. Éticamente, genera ambigüedad injusta. Jurídicamente, puede convertirse en negligencia por omisión. Muchas crisis no provienen de malas decisiones, sino de decisiones pospuestas (Bazerman, 2020).

“Y es que la ética en la toma de decisión ordena un liderazgo humanista, transformacional (por citar un par de características clave). Además, la empresa posmoderna necesita una capacitación estratégica, encabezada por la C-Suite de la organización: será muy fácil verificar mi dicho con la impresionante cantidad de casos de corrupción publicitados (la mayoría de ellos, originados por el indebido control de la alta dirección). O perpetuados en libros, ahí está el infierno corporativo que vivieron las compañías mencionadas en Los 7 Pecados Capitales de las Empresas (Hernández, 2026).”

• Caso de la vida real: Boeing y el 737 MAX: la demora en decisiones correctivas claras amplificó el daño técnico, reputacional y legal.

En apretado resumen, la buena decisión no promete éxito, pero garantiza legitimidad. En la alta dirección, decidir bien es un acto de liderazgo ético, jurídico y estratégico. Quien no construye criterios, termina gobernado por las consecuencias.

* El autor es fundador de Alta Dirección Jurídica y Socio del Área de Capacitación de Vission Firm México (miembro de GGI Global Alliance).

PARA CITAR EL PRESENTE ARTÍCULO: Hernández, L. (2026, 28 de enero). La buena decisión: liderazgo como criterio prudente, no como intuición desbocada [Entrada de blog]. Alta Dirección Jurídica. https://www.altadireccionjuridica.com/post/la-buena-decisión-liderazgo-como-criterio-prudente-no-como-intuición-desbocada

REFERENCIAS:

• Bazerman, M. H. (2020). Better, not perfect: A realist’s guide to maximum sustainable goodness. Harper Business.

• Drucker, P. F. (1999). Management challenges for the 21st century. HarperBusiness/Butterworth-Heinemann.

• Hernández, L. (2026, 20 de enero). ¿Cómo tomar decisiones éticas en tiempos de crisis? [Entrada de blog]. Alta Dirección Jurídica. https://www.altadireccionjuridica.com/post/cómo-tomar-decisiones-éticas-en-tiempos-de-crisis

• Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.

• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.

• March, J. G. (1994). A primer on decision making: How decisions happen. Free Press.

• Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler.

• OECD. (2015). G20/OECD principles of corporate governance. OECD Publishing.

  
  

Diplomado en Estrategia (ética, técnica e IA)

MX$5,900.00

Comprar ahora

Taller | Autogestión directiva | Énfasis en estados financieros e IA

MX$499.00

Comprar ahora