Salir de la “minoría de edad”: lo que Kant le dice hoy a la alta dirección (y por qué la capacitación es la fuerza a la que pido te acompañe)

Déjame ayudarte: mi enfoque combina: (a) diagnóstico estratégico riguroso; (b) diseño de experiencias de aprendizaje que articulan techné con episteme y habilitan doxa pública; (c) gobernanza y métricas vinculadas a resultados financieros y de mercado; (d) ejecución escalable con pilotos medibles y plan de despliegue global.

Por Luis Hernández Martínez*

Polímata en cumplimiento estratégico, ética corporativa, liderazgo regulatorio e investigaciones periodísticas especializadas en empresas y negocios (también un ignorante razonable en otras disciplinas).

Immanuel Kant abrió su ensayo ¿Qué es la Ilustración? con un imperativo que sigue resonando: “¡Sapere aude!”  (atrévete a saber). Para Kant, la Ilustración es el proceso mediante el cual la humanidad deja atrás la dependencia de tutores (religiosos, políticos, costumbres) y aprende a usar su propia razón en público (Kant, 2004).

Traducido al lenguaje de la empresa contemporánea, tal mandato es una alarma y una oportunidad: las organizaciones que siguen funcionando sólo por reglas heredadas y por obediencia jerárquica viven en una “minoría de edad organizacional”. Las que habilitan el uso público de la razón entre sus colaboradores (el espacio para pensar, cuestionar y proponer) ponen en marcha la única palanca viable de una ventaja sostenible: adaptación y aprendizaje colectivos. ¡Y ahí es donde aparece la capacitación estratégica!

Pero… ¿Por qué la alta dirección debe tomar la capacitación como estrategia central (y no como un costo vinculado equivocadamente al área de recursos humanos)? ¿Cómo hacerlo en términos operativos y por qué contratar a un socio experto en la gestión del conocimiento con enfoque consultor que puede transformar decisiones en resultados?

El núcleo kantiano y su traducción corporativa

Kant distingue dos modos de uso de la razón: (a) uso privado, cuando una persona cumple una función y debe someterse a normas internas para que la organización opere (por ejemplo, un funcionario que aplica procedimientos); y (b) uso público, cuando la misma persona se expresa como erudita o ciudadano y puede criticar, explicar y proponer abiertamente (Kant, 2004). La tensión no es accidental: Kant no llama a abolir la disciplina institucional, sino a garantizar la libertad de crítica y la comunicación pública que permite el avance intelectual.

En la empresa, dicha tensión aparece todos los días: procesos (uso privado) versus innovación (uso público). La capacitación, cuando se diseña con intención estratégica, es la fuerza que permite articular ambas funciones: mantiene la calidad operativa y, simultáneamente, desarrolla la capacidad de cuestionar, mejorar y crear.

Sacudirse la autocomplacencia

La alta dirección de empresa tiene una lista muy amplia de razones para echar de sus territorios a esa suerte de condescendencia organizacional (cada vez más común) que zocaba los cimientos de cualquier compañía:

• Riesgo de obsolescencia: la velocidad de cambio tecnológico y de mercado hace que las competencias actuales caduquen con rapidez. Las organizaciones que no sistematizan aprendizaje continuo pierden mercado y reputación. Como lo sintetizó Peter Drucker: desarrollemos la capacidad de aprender, pero más rápido que la competencia, para construir una ventaja sostenible (Drucker, 1999).

• Productividad y retención: invertir en formación eleva la productividad por trabajador y reduce la rotación. Diversos estudios muestran que programas de capacitación alineados con la estrategia generan retornos tangibles en desempeño y satisfacción del cliente (McKinsey, 2022; Noe & Kodwani, 2018).

• Transformación cultural: cuando el liderazgo legitima la crítica y el error inteligente, la organización desarrolla confianza psicológica (imprescindible para la innovación) y acelera la transferencia del aprendizaje al trabajo real.

• Gobernanza del cambio: la alta dirección define incentivos, presupuesto y métricas. Si la capacitación queda fuera del tablero ejecutivo, entonces se transforma en una colección de cursos, no en una palanca estratégica.

Diseño de una estrategia de capacitación “kantiana”

Propongo un marco operativo, inspirado por la distinción kantiana, que vincula filosofía y práctica:

1. Diagnóstico estratégico (episteme): mapear competencias críticas para los próximos 3 o 5 años (tecnológicas, analíticas, liderazgo adaptativo). No es formación ad hoc (sólo para un fin determinado): en realidad es definir qué conocimiento científico y estratégico (episteme) demanda la visión del negocio.

2. Capacitación técnica y procedimental (techné): fortalecer lo que debe ser ejecutado con excelencia –procesos, compliance, herramientas– para sostener la operación (uso privado). Esto asegura la calidad mientras la organización experimenta.

3. Espacios de pensamiento crítico (doxa): habilitar foros de debate, salones de discrepancia y publicaciones internas donde las ideas se sometan al escrutinio colectivo; promover la libertad de expresar conclusiones públicamente dentro de la organización y hacia los grupos de interés (stakeholders).

4. Aprendizaje experiencial y transferencia: diseñar experiencias (simulaciones, proyectos reales, laboratorios de innovación) que obliguen a aplicar y retener lo aprendido, con mentores que practiquen la retroalimentación continua.

5. Medición y gobernanza: indicadores ligados al negocio (tiempo para analizar a la competencia, reducción de errores, mejora en indicadores de satisfacción al cliente, retención de talento de alto potencial) y una mesa ejecutiva de aprendizaje y estrategia que siga el impacto generado.

Los pasos anteriores, de manera enunciativa nunca limitativa, enmarcan y preservan la disciplina operativa y, a la vez, cultivan la autonomía intelectual. Así la empresa está funcional hoy, pero preparada para inventar mañana. ¿El objetivo? Salir de la “minoría de edad”: es lo que Kant le dice hoy a la alta dirección.

Atrévete a saber

La capacitación estratégica no es un problema técnico, sino un asunto de liderazgo transformacional (por citar un tipo). Será muy fácil verificar mi dicho con la impresionante cantidad de casos de bancarrota o corrupción difundidos en diferentes medios.

Ahí tienes el infierno corporativo que vivieron las compañías que mencioné en mi libro “Los 7 Pecados Capitales de las Empresas” (Hernández, 2000).

Luego de ser testigo de tremendo purgatorio, como socio del Área de Capacitación en una firma de consultoría, ayudo a las organizaciones a construir un proceso de ilustración organizacional.

Mi enfoque combina: (a) diagnóstico estratégico riguroso; (b) diseño de experiencias de aprendizaje que articulan techné con episteme y habilitan doxa pública; (c) gobernanza y métricas vinculadas a resultados financieros y de mercado; (d) ejecución escalable con pilotos medibles y plan de despliegue global.

Si tu ambición como alta dirección es pasar de una organización dirigida por la obediencia rutinaria a una compañía que piensa colectivamente y actúa con agilidad, te apoyaré en la transformación. Juntos recopilaremos evidencia, armaremos propuestas y construiremos la capacitación estratégica que tu empresa necesita. Déjame ayudarte para convertir a tu empresa de una organización “obediente” a una “ilustrada”. Transformemos la inversión en capacitación; en una ventaja competitiva.

Kant nos recuerda que la libertad para pensar en público no es un lujo intelectual sino una condición de progreso (Kant, 2004). La alta dirección tiene hoy una doble responsabilidad: garantizar el correcto funcionamiento (uso privado) y crear las condiciones para el pensamiento público dentro de la organización.

La capacitación (bien diseñada, gobernada y medida) es la infraestructura que permite esa doble responsabilidad. No se trata de “capacitar por entrenar”, sino de construir una organización capaz de dudar, diagnosticar y diseñar con rigor y velocidad.

*El autor es fundador de Alta Dirección Jurídica y Socio del Área de Capacitación de Vission Firm México (miembro de GGI Global Alliance).

PARA CITAR EL PRESENTE ARTÍCULO: Hernández, L. (2025, 24 de septiembre). Salir de la “minoría de edad”: es lo que Kant le dice hoy a la alta dirección [Entrada de blog]. Alta Dirección Jurídica. https://www.altadireccionjuridica.com/post/salir-de-la-minor%C3%ADa-de-edad-es-lo-que-kant-le-dice-hoy-a-la-alta-direcci%C3%B3n

REFERENCIAS:

• Drucker, P. (1999). Management Challenges for the 21st Century. HarperBusiness.

• Hernández, Luis. (2000). Los 7 Pecados Capitales de las Empresas. Editorial Diana.

• Kant, I. (2004). Respuesta a la pregunta: ¿Qué es la Ilustración? Alianza Editorial.

• Kolb, D. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall.

• McKinsey & Company. (2022). The State of Organizations 2022. McKinsey Global Institute.

• Noe, R. A., & Kodwani, A. D. (2018). Employee Training and Development (7th ed.). McGraw-Hill Education.

Diplomado en Estrategia (ética, técnica e IA)

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