Reglas que liberan: por qué los grandes líderes no improvisan (aunque puedan)
- Alta Dirección Jurídica
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Actualizado: hace 8 horas
Por Luis Hernández Martínez*
Polímata en cumplimiento estratégico, ética corporativa, liderazgo regulatorio e investigaciones periodísticas especializadas en empresas y negocios (también un ignorante razonable, y aprendiz para siempre, de otras disciplinas).
En la alta dirección (sea en el gobierno o en la empresa) hay una tentación constante: decidir caso por caso, confiando en la experiencia, el instinto o el poder formal. La narrativa del “líder excepcional” que resuelve todo con criterio propio sigue siendo seductora.
Pero las organizaciones que perduran no se construyen sobre impulsos brillantes. Se edifican sobre reglas bien pensadas. La pregunta no es si un Chief Executive Officer (CEO) o un secretario de Estado puede decidir sin reglas. Puede. La pregunta es si debe hacerlo.
La teoría contemporánea de la decisión y del derecho ofrece una respuesta incómoda pero estratégica: las reglas no son obstáculos a la buena decisión; son su condición de posibilidad (Schauer, 1991).
Reglas: diseño inteligente de decisiones
Toda regla es una generalización práctica: ante cierto tipo de situación, actúa de esta manera. No describe cada caso; captura un patrón. ¿Por qué las organizaciones crean reglas? Porque decidir desde cero es más costoso cada vez, inconsistente y vulnerable al sesgo. Las reglas reducen error, estabilizan expectativas y permiten coordinación (Sunstein, 1996).
En un consejo de administración, por ejemplo, establecer criterios fijos para adquisiciones evita que cada operación dependa del ánimo del momento. En el gobierno, reglas claras de contratación pública reducen discrecionalidad y riesgo de corrupción. Las reglas son, en esencia, una tecnología institucional para gestionar la complejidad.
Algunas reglas no sólo orientan: se imponen incluso cuando un caso particular parece merecer excepción. A eso se le llama atrincheramiento. ¿Por qué hacerlo? Porque hay valores que requieren estabilidad: igualdad, imparcialidad, seguridad jurídica. Si cada excepción abre la puerta a la discrecionalidad, la organización pierde credibilidad (Hart, 2012).
Raz (1999) explica que las reglas funcionan como razones excluyentes: no sólo cuentan como una razón más, sino que desplazan otras consideraciones que normalmente entrarían en juego. Para la alta dirección, esto tiene una implicación estratégica poderosa: hay decisiones que deben tomarse conforme a reglas incluso cuando el caso concreto “invita” a desviarse.
Un director general que salta su propio código de ética por conveniencia puntual envía un mensaje devastador: la regla existe hasta que incomoda.
Decidir con reglas no elimina liderazgo
Existe el mito de que las reglas reducen la autonomía del líder. En realidad, hacen lo contrario: protegen su legitimidad. En contextos complejos, el liderazgo no consiste en decidir todo personalmente, sino en diseñar un marco normativo que permita decisiones coherentes a lo largo de la organización.
Schauer (1991) lo plantea con claridad: las reglas aceptan que habrá casos donde la aplicación estricta no produzca el mejor resultado individual, pero el sistema en conjunto funciona mejor gracias a esa estabilidad.
Para un gobierno, esto significa fortalecer el estado de derecho. Para una empresa, significa construir cultura organizacional. Ambos comparten un objetivo: previsibilidad con justicia.
Estabilidad frente a arbitrariedad
Las reglas tienen fuerza porque excluyen alternativas. Si una norma establece límites claros de gasto, el argumento “pero en este caso conviene”, entonces deja de ser suficiente. Esa exclusión protege a la organización de decisiones impulsivas, favoritismos o conflictos de interés.
Dworkin (1986) distinguía entre reglas y principios: las reglas operan de forma más definida; los principios ponderan valores. En la alta dirección, ambos son necesarios, pero las reglas cumplen una función estructural: delimitan el terreno donde puede ejercerse el juicio. Sin reglas claras, el juicio se vuelve poder desnudo.
Aplicar reglas no significa hacerlo mecánicamente. Toda regla requiere interpretación: ¿este caso encaja realmente en el supuesto? ¿Cuál es el fin que la norma busca proteger?
Alexy (2002) subraya que el razonamiento jurídico y normativo implica ponderación y justificación racional.
La interpretación responsable busca coherencia sistémica sin perder sensibilidad ante casos difíciles. Para la alta dirección, esto significa que la madurez institucional no está en eliminar reglas incómodas, sino en saber:
Cuándo aplicarlas sin excepción.
Cuándo interpretarlas conforme a su finalidad.
Cuándo reformarlas si sistemáticamente generan distorsiones.
¿Qué está en juego? La confianza
En el gobierno, las reglas sostienen el estado de derecho. En la empresa, sostienen la reputación y la cultura interna. Cuando las reglas se aplican selectivamente, la confianza se erosiona. Y la confianza es el activo más costoso de recuperar. Las organizaciones sólidas entienden que decidir conforme a reglas no es burocracia; es una forma de respeto hacia quienes dependen de sus decisiones.
Improvisar puede parecer ágil. Pero diseñar y respetar reglas es profundamente estratégico. Las reglas bien diseñadas no sofocan el liderazgo. Lo disciplinan, lo hacen explicable y lo vuelven confiable.
La alta dirección (empresarial o gubernamental) no se define por la cantidad de decisiones que toma personalmente, sino por la calidad del marco normativo que construye. Porque, al final, las reglas no son enemigas de la libertad decisoria. Son la condición para que esa libertad no se convierta en arbitrariedad.
* El autor es fundador de Alta Dirección Jurídica, Socio del Área de Capacitación de Vission Firm México (miembro de GGI Global Alliance) y Director Académico en Academia de Política Digital (credenciales evaluadas por la World Education Services)
PARA CITAR LA PRESENTE CRÓNICA: Hernández, L. (2026, 20 de febrero). Reglas que liberan: por qué los grandes líderes no improvisan (aunque puedan) [Entrada de blog]. Alta Dirección Jurídica. https://www.altadireccionjuridica.com/post/reglas-que-liberan-por-qu%C3%A9-los-grandes-l%C3%ADderes-no-improvisan-aunque-puedan
REFERENCIAS:
Alexy, R. (2002). A theory of constitutional rights (J. Rivers, Trans.). Oxford University Press.
Dworkin, R. (1986). Law’s empire. Harvard University Press.
Hart, H. L. A. (2012). The concept of law (3rd ed.). Oxford University Press.
Raz, J. (1999). Practical reason and norms (2nd ed.). Oxford University Press.
Schauer, F. (1991). Playing by the rules: A philosophical examination of rule-based decision-making in law and in life. Oxford University Press.
Sunstein, C. R. (1996). Legal reasoning and political conflict. Oxford University Press.
Considero que actualmente solemos pensar que rapidez es igual a improvisación, pero no es así, y menos en el liderazgo. Por ello, concuerdo con que es importante guiarse por los procesos fijos o ya establecidos, porque actúan como una especie de escudo. También, concuerdo con que el liderazgo no se debe de basar en seguir corazonadas o hacer lo que uno quiera en el momento, sino de seguir ese “camino” que ya está trazado para que las decisiones sean justas, favorables y efectivas para todos, reduciendo errores en el proceso. Por lo tanto, gracias a este artículo pude reflexionar sobre que el éxito de un gran líder no se mide en cuántas decisiones tome, sino de la calidad de las…
Yo opino que improvisar también está bien y es parte del liderazgo real. Las reglas ayudan a mantener orden y coherencia, pero no todo se puede anticipar. A veces seguir el manual al pie de la letra puede frenar oportunidades.
Yo dio que el equilibrio recae en tener reglas claras, pero saber cuándo romperlas con criterio.