Decidir para servir: las mejores decisiones no nacen del cálculo, sino de la responsabilidad
- Alta Dirección Jurídica
- 4 feb
- 4 Min. de lectura
Por Luis Hernández Martínez*
Polímata en cumplimiento estratégico, ética corporativa, liderazgo regulatorio e investigaciones periodísticas especializadas en empresas y negocios (también un ignorante razonable, y aprendiz para siempre, de otras disciplinas).
En la alta dirección, decidir suele presentarse como un problema técnico: datos, métricas, escenarios, proyecciones. Pero quienes toman decisiones que afectan a miles de personas (empleados, clientes, comunidades) saben que hay momentos en los que el análisis se agota y la decisión... Sigue pendiente.
Ahí empieza la verdadera prueba del liderazgo.
La filosofía de la decisión, lejos de ser abstracta, ofrece una clave esencial para el liderazgo contemporáneo: decidir bien no es elegir lo más rentable, sino hacerse responsable del bien de otros cuando no hay respuestas evidentes. Eso, hoy, es una ventaja estratégica.
Ante bienes aparentemente iguales, la responsabilidad decide
Consejos de administración y comités ejecutivos lo viven a diario: dos proyectos viables, dos candidatos sólidos, dos estrategias con números prácticamente idénticos. El modelo ya no distingue y la decisión se posterga esperando un dato más.
La filosofía clásica es directa: en el orden práctico, los bienes nunca son absolutamente iguales, aunque lo parezcan en las hojas de cálculo (Aristóteles, 1998). Siempre hay diferencias con respecto al impacto humano, riesgos trasladados o consecuencias a largo plazo.
Cuando el análisis no inclina la balanza, la pregunta decisiva no es técnica, sino ética y estratégica a la vez: ¿a quién sirve mejor esta decisión y quién cargará con el costo si falla?
Las organizaciones maduras entienden esto. No se paralizan esperando certeza total. Deciden asumiendo la responsabilidad, con carácter. Las que no, delegan la decisión al mercado, a la crisis o al siguiente directivo. No decidir también es decidir, y casi siempre beneficia al statu quo, no a las personas.
Bien y motivo: la diferencia define la cultura
Muchas malas decisiones no lo son por el bien elegido, sino por el motivo que las impulsa.
La distinción es clave (Aquino, 2006):
El bien es el objetivo declarado (crecimiento, eficiencia, sostenibilidad).
El motivo es la razón real por la que se elige: prestigio, presión, miedo, incentivos de corto plazo.
Dos empresas pueden implementar el mismo programa de bienestar laboral. Una lo hace para cuidar de manera genuina a su gente. La otra para mejorar rankings o reducir rotación de personal (al menos en papel).
El resultado no tarda en manifestarse. ¿Dónde? En la confianza, en la coherencia y en la legitimidad del liderazgo.
Para la alta dirección, examinar el motivo no es moralismo al garete, es gestión organizacional avanzada. Las decisiones tomadas por motivos torcidos erosionan la cultura, incluso cuando el bien elegido parece correcto.
Decidir rápido no es hacerlo bien
En el mundo corporativo se celebra al directivo “decidido”: rápido, firme, orientado a resultados (al "shark"). Pero la filosofía distingue algo esencial para el liderazgo responsable (Aristóteles, 1995):
La causa eficiente de la decisión es la voluntad: quien ejecuta.
La causa formal es la forma racional del acto: su fin, su sentido, su orientación al bien.
Cuando sólo hay causa eficiente, hay acción; pero no necesariamente decisión humana plena. Hay movimiento, no dirección.
Para la alta dirección, la causa formal es crítica porque:
Explica decisiones difíciles.
Sostiene la autoridad más allá del cargo.
Convierte la estrategia en algo comprensible y compartido.
Velocidad sin sentido no es liderazgo. Es activismo directivo.
La decisión como competencia de la voluntad
Las malas decisiones rara vez provienen de falta de inteligencia. Más bien surgen de voluntades mal formadas: impulsivas, reactivas o evasivas.
La tradición filosófica describe la decisión como un proceso (Aquino, 1997):
Comprender el bien posible.
Inclinarse hacia él.
Deliberar alternativas.
Elegir y ejecutar.
En la práctica empresarial, los errores más costosos aparecen cuando se acortan etapas: se ejecuta sin deliberar, se decide sin asumir consecuencias, se actúa sin escuchar a quienes serán afectados.
Las organizaciones que perduran educan la capacidad de decidir de sus líderes: fomentan pausa, contraste de razones y responsabilidad sin cinismo. Eso no las vuelve lentas. Las vuelve confiables.
Decidir para servir: liderazgo como legado
En la alta dirección, decidir no es sólo elegir una opción. Es asumir con responsabilidad el impacto de esa elección en otros.
Las empresas que entienden la decisión como forma de servicio:
Construyen legitimidad interna.
Reducen conflictos futuros.
Fortalecen su liderazgo en contextos de incertidumbre.
Recuerda: toda decisión deja huella. Y las organizaciones que importan son aquellas donde las decisiones sirven a las personas antes que servirse de ellas.
* El autor es fundador de Alta Dirección Jurídica y Socio del Área de Capacitación de Vission Firm México (miembro de GGI Global Alliance).
PARA CITAR EL PRESENTE ARTÍCULO: Hernández, L. (2026, 4 de febrero). Decidir para servir: las mejores decisiones no nacen del cálculo, sino de la responsabilidad [Entrada de blog]. Alta Dirección Jurídica. https://www.altadireccionjuridica.com/post/decidir-para-servir-las-mejores-decisiones-no-nacen-del-cálculo-sino-de-la-responsabilidad
REFERENCIAS:
Aquino, T. (1997). De Veritate. Hackett Publishing.
Aquino, T. (2006). Summa Theologiae. Benziger Bros.
Aristóteles. (1995). Metafísica (V. García Yebra, Trad.). Gredos.
Aristóteles. (1998). Ética a Nicómaco (J. Pallí Bonet, Trad.). Gredos.
Este artículo me parece especialmente profundo porque desplaza la conversación de la eficiencia al servicio. En un entorno donde la toma de decisiones suele medirse por velocidad y rentabilidad, recordar que decidir es un acto de responsabilidad hacia otros cambia completamente el enfoque del liderazgo.
Me parece muy acertada la distinción entre el bien elegido y el motivo que lo impulsa. Dos decisiones pueden parecer idénticas en resultados, pero culturalmente son radicalmente distintas si una nace del cuidado genuino y la otra del miedo o del prestigio. Esa diferencia, aunque invisible al inicio, termina definiendo la confianza y la legitimidad del liderazgo.
El artículo ofrece una reflexión profunda sobre el liderazgo y la toma de decisiones, recordando que no todo se resuelve con métricas y modelos financieros. La idea central que las mejores decisiones nacen de la responsabilidad y no solo del cálculo aporta una visión más humana y estratégica de la alta dirección.
Resulta especialmente valiosa la distinción entre el bien elegido y el motivo que lo impulsa. En la práctica empresarial, dos decisiones pueden parecer iguales en resultados, pero su impacto en la cultura organizacional depende del propósito real que las mueve. Esa diferencia termina reflejándose en la confianza y legitimidad del liderazgo.
También es acertada la crítica a la velocidad como sinónimo de eficacia. Decidir rápido no siempre es…
REGINA SUAREZ TRAVA
El texto rescata una idea fundamental para la alta dirección: cuando los datos ya no distinguen, lo que define la decisión es la responsabilidad frente a las personas afectadas. La distinción entre el bien declarado y el motivo real resulta especialmente potente, porque ahí se juega la autenticidad del liderazgo. No basta con elegir algo técnicamente correcto si la intención es egoísta o reactiva. Decidir para servir implica carácter, coherencia y conciencia del legado que cada decisión deja en la organización.
Este artículo subraya que las decisiones verdaderamente valiosas no se basan sólo en datos, sino en la responsabilidad hacia las personas. Me gusta cómo recalca que, cuando el análisis ya no distingue entre opciones, la clave es preguntarse a quién beneficia realmente cada decisión.
Me pareció importante la idea de que “no decidir también es decidir”. El texto muestra que las organizaciones maduras toman decisiones con carácter y ética, mientras que las que evaden la responsabilidad terminan dejando que la incertidumbre decida por ellas.- Regina Flores 0251273
En este artículo se habla de que el liderazgo de alta dirección no debe reducirse a simplemente un cálculo de métricas y rentabilidad, sino que su mayor importancia proviene de la responsabilidad ética de servir a las personas. Algunos ejemplos de esto podrían ser el caso de Starbucks, al mando de Howard Schultz, quién priorizó el bienestar de su equipo ofreciendo seguro médico y becas universitarias incluso a empleados de tiempo parcial; Patagonia le da gran importancia a la sostenibilidad ambiental como el centro de su negocio, rechazando el crecimiento a costa del planeta. Con ejemplos como estos nos damos cuenta que algunos de los casos de mayor éxito tienen como centro un punto de vista ético/humanitario por sobre resultados puros. …