Pensar como líder: el poder de crear, descubrir e imaginar en la era de la inteligencia artificial
- Alta Dirección Jurídica
- 12 nov 2025
- 6 min de lectura
Por Luis Hernández Martínez*
Polímata en cumplimiento estratégico, ética corporativa, liderazgo regulatorio e investigaciones periodísticas especializadas en empresas y negocios (también un ignorante razonable, y aprendiz para siempre, de otras disciplinas).
¿El desafío de nuestros tiempos? Pensar distinto. De hecho, las organizaciones que sobrevivirán en la próxima década no serán las que más datos acumulen, sino las que piensen mejor. En un mundo donde la inteligencia artificial ejecuta cálculos, redacta informes y detecta patrones contables en segundos, la ventaja competitiva se desplazó del conocimiento técnico al pensamiento creativo, ético y estratégico.
Howard Gardner (1993), creador de la teoría de las inteligencias múltiples, advirtió que “la mente humana no es una máquina que almacena información, sino un conjunto de potenciales que se actualizan mediante la cultura”. En otras palabras: la IA puede procesar, pero sólo el ser humano puede crear, descubrir, inventar, imaginar, suponer e hipotetizar con propósito. ¡Bingo! ¡Que la capacitación estratégica te acompañe!
¿Pero qué significan realmente estas acciones y cómo pueden transformar el liderazgo empresarial y la gestión contable en la era digital?
Crear: del dato al valor
Gardner (1993) afirmaba que crear consiste en generar productos o ideas que tengan valor dentro de un contexto cultural determinado. Años después, Mihaly Csikszentmihalyi (1996) amplió esa visión al señalar que la creatividad aparece cuando alguien domina un campo, se atreve a desafiarlo y, al hacerlo, propone algo nuevo que aporte valor real.
En contabilidad, administración o derecho, crear no significa solamente diseñar un nuevo formato de reporte o automatizar una plantilla jurídica. Implica, más bien, reinterpretar la información financiera o legal para orientar las decisiones hacia la ética y la sostenibilidad. Un buen ejemplo podría ser el de un líder del área contable que decide desarrollar un modelo de indicadores financieros alineados con la Visión ASG.
En ese proceso, la inteligencia artificial puede convertirse en una gran aliada porque ayuda a sugerir correlaciones o tendencias. Sin embargo, el juicio humano sigue siendo insustituible: sólo una persona con criterio puede decidir qué métricas reflejan de verdad la responsabilidad de una empresa. Como bien recuerda Damasio (1994), “la emoción y la razón son inseparables en la toma de decisiones humanas”. En última instancia, una creatividad sin ética es sólo manipulación de datos.
Descubrir: ver lo que nadie más ve
Jerome Bruner (1961) decía que descubrir es “ir más allá de la información dada”. En los ámbitos contable, jurídico y administrativo, descubrir puede significar detectar patrones que otros pasan por alto: una irregularidad sutil en los flujos de efectivo, una tendencia emergente de mercado o incluso una oportunidad fiscal inadvertida.
El descubrimiento exige algo más que técnica; requiere curiosidad disciplinada, una actitud que las direcciones de empresa deberían fomentar activamente. De Bono (1992) hablaba del “pensamiento lateral” como la capacidad de escapar del pensamiento lineal. En una época dominada por la IA (con tendencia a pensar “verticalmente”, según patrones predefinidos), el liderazgo humano debe entrenarse para ver lo invisible, para leer entre líneas.
Caso de la vida real: un despacho contable detectó (con nuestra asesoría, claro) que los errores de conciliación recurrentes no provenían de la falta de pericia del personal, sino del diseño inadecuado del software que utilizaban. Aquella observación permitió rediseñar el sistema y ahorrar millones en correcciones posteriores. Descubrir, entonces, no es ver más, sino mirar mejor.
Inventar: el arte de combinar lo existente
Jean Piaget (1970) sostenía que inventar significa combinar esquemas cognitivos previos para crear nuevas estructuras mentales. En otras palabras, no se trata de crear desde cero, sino de reorganizar lo que ya existe en una forma más inteligente.
En la práctica contable, inventar puede traducirse en incorporar IA a la gestión de auditorías para reducir el fraude, o en diseñar un sistema que combine blockchain con contabilidad tradicional para reforzar la trazabilidad. Peter Drucker (1985) lo resumía con precisión: “la innovación sistemática es el instrumento específico del emprendimiento”.
Para la alta dirección, esto plantea un reto profundo: construir culturas organizacionales donde el error no se castigue, sino que se analice. Sólo en entornos así florece la invención genuina. Los equipos contables, financieros y legales necesitan sentir que pueden probar, fallar y volver a intentar. De lo contrario, la creatividad se disfraza de cumplimiento, y la innovación se queda en discurso.
Imaginar: visualizar futuros posibles
Lev Vygotsky (2004) consideraba que la imaginación es “la base de toda actividad creativa humana”. Imaginar no es fantasear; es proyectar escenarios posibles y preparar respuestas éticas ante ellos.
Cuando un director financiero imagina los efectos económicos de una nueva regulación fiscal o un modelo econométrico basado en IA, está construyendo un mapa mental de contingencias. Esa imaginación estratégica es clave para la sostenibilidad empresarial.
Daniel Goleman (1998) agrega que la inteligencia emocional permite que la imaginación se oriente al bien común y no sólo al beneficio propio (imaginar con ética). En tiempos donde la IA puede simular futuros, el liderazgo humano debe imaginar con sentido moral: prever riesgos reputacionales, impactos laborales y dilemas de transparencia.
Suponer: el punto de partida del pensamiento crítico
Karl Popper (1972) señalaba que el conocimiento comienza con conjeturas, no con certezas. Suponer es aceptar la incertidumbre como motor del pensamiento. En la administración posmoderna, suponer es inevitable: las estimaciones contables, financieras, legales, las provisiones y los modelos de predicción se basan en supuestos razonables.
La clave está en que el liderazgo sea transparente con esos supuestos. Una organización ética no oculta sus hipótesis: las documenta, las revisa y las ajusta. Como advierte Amartya Sen (2009), “la ética en la economía comienza cuando reconocemos la falibilidad del conocimiento humano”.
En la era de la IA, donde los algoritmos infieren patrones sobre la base de datos incompletos, el pensamiento directivo debe cuestionar: ¿qué está suponiendo mi sistema? ¿De qué sesgos parte mi modelo de riesgo?
Hipotetizar: pensar científicamente para decidir mejor
A decir de Popper (1959), hipotetizar es formular afirmaciones que puedan verificarse o refutarse. La idea es tomar decisiones basadas en hipótesis y evidencias, no en intuiciones o jerarquías.
Por ejemplo, un director financiero puede hipotetizar que la automatización contable reducirá errores humanos en 30%. Luego, debe medirlo. Así se transforma el pensamiento hipotético en pensamiento estratégico.
Autores como Kahneman (2011) advierten que los directivos tienden a confiar en el “pensamiento rápido” (emocional, heurístico) más que en el “pensamiento lento” (analítico). Hipotetizar obliga a frenar, reflexionar y verificar: una virtud esencial en la era de decisiones automatizadas. Cuando la IA ofrece predicciones, el líder ético no las acepta ciegamente: formula hipótesis sobre su validez y las contrasta con experiencia, contexto y moral.
El pensamiento como estrategia de dirección
Cada uno de estos procesos (crear, descubrir, inventar, imaginar, suponer e hipotetizar) constituye una competencia directiva avanzada. En la práctica, el liderazgo contemporáneo debe integrar cuatro ejes:
Razonamiento ético: decidir con base en el bien común.
Pensamiento crítico: cuestionar las premisas y validar los datos.
Creatividad aplicada: generar soluciones originales.
Alineación con la IA: utilizar la tecnología como amplificador, no sustituto, del pensamiento humano.
Como señala Gardner (2007), “la mente disciplinada, sintética, creativa, respetuosa y ética será la que lidere el siglo XXI”. La inteligencia artificial no reemplazará a la inteligencia humana, pero sí la expondrá: revelará quién piensa y quién sólo repite. Los verdaderos líderes serán los que sepan imaginar responsablemente, crear con propósito y descubrir con ética.
*El autor es fundador de Alta Dirección Jurídica y Socio del Área de Capacitación de Vission Firm México (miembro de GGI Global Alliance).
PARA CITAR EL PRESENTE ARTÍCULO: Hernández, L. (2025, 13 de noviembre). Pensar como líder: el poder de crear, descubrir e imaginar en la era de la inteligencia artificial [Entrada de blog]. Alta Dirección Jurídica. https://www.altadireccionjuridica.com/post/pensar-como-líder-el-poder-de-crear-descubrir-e-imaginar-en-la-era-de-la-inteligencia-artificial
REFERENCIAS:
Bruner, J. S. (1961). The act of discovery. Harvard Educational Review, 31 (1), 21–32.
Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. HarperCollins.
Damasio, A. (1994). Descartes’ error: Emotion, reason, and the human brain. Avon Books.
De Bono, E. (1992). Serious creativity: Using the power of lateral thinking to create new ideas. HarperBusiness.
Drucker, P. F. (1985). Innovation and entrepreneurship. Harper & Row.
Gardner, H. (1993). Creating minds: An anatomy of creativity seen through the lives of Freud, Einstein, Picasso, Stravinsky, Eliot, Graham, and Gandhi. Basic Books.
Gardner, H. (2007). Five minds for the future. Harvard Business School Press.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. Bantam Books.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Piaget, J. (1970). Genetic epistemology. Columbia University Press.
Popper, K. (1959). The logic of scientific discovery. Routledge.
Popper, K. (1972). Objective knowledge: An evolutionary approach. Oxford University Press.
Sen, A. (2009). The idea of justice. Harvard University Press.
Vygotsky, L. S. (2004). Imagination and creativity in childhood. Journal of Russian and East European Psychology, 42 (1), 7–97.
Me parece especialmente acertada la idea de que la creatividad sin ética se convierte en simple manipulación de datos. La tecnología amplifica capacidades, pero también expone vacíos de pensamiento. Por eso, crear, descubrir e hipotetizar no son habilidades “blandas”, sino competencias estratégicas. La IA puede sugerir correlaciones; el líder es quien les da sentido moral y dirección.
El artículo plantea una idea poderosa y muy actual: en la era de la inteligencia artificial, la verdadera ventaja competitiva ya no está en acumular información, sino en pensar mejor y producir algo con esa información que tienes. Me parece acertado el énfasis en que la IA puede procesar datos y detectar patrones, pero el juicio, la ética y la imaginación siguen siendo profundamente humanos. Esa distinción es clave para el liderazgo y distinción de IA.
También resulta valioso que no se quede en el discurso tecnológico, sino que desarrolle competencias concretas, crear, descubrir, inventar, imaginar, suponer e hipotetizar. como capacidades directivas que deben entrenarse.
Regina Suarez Trava En la era de la inteligencia artificial, el verdadero liderazgo no consiste en acumular datos, sino en pensar creativa y éticamente. Crear, descubrir, inventar, imaginar, suponer e hipotetizar son competencias que diferencian a quienes usan la IA como herramienta de quienes dependen de ella. La ventaja competitiva estará en quienes integren juicio humano, ética y estrategia con análisis automatizado. Los líderes del siglo XXI deberán fomentar culturas de prueba, aprendizaje y curiosidad disciplinada. En definitiva, la IA expone quién realmente piensa, cuestiona y genera valor.
El artículo destaca que, en plena era de IA, la ventaja real no está en procesar datos, sino en pensar distinto. Resalta que la creatividad, la ética y la imaginación son cualidades humanas que ninguna inteligencia artificial puede reemplazar.
Me llamó la atención cómo explica que la IA puede apoyar, pero el criterio humano sigue siendo esencial. Crear con propósito y decidir con ética es lo que marca la diferencia entre un líder mecánico y uno verdaderamente estratégico.- Regina Flores 0251273
En este artículo se habla de que aunque la IA es una herramienta poderosa para detectar tendencias y automatizar tareas técnicas, el liderazgo depende de procesos cognitivos que las máquinas no pueden replicar, por lo que realmente no nos podrán reemplazar a las personas para estos roles de liderazgo. Se propone que los líderes deben actuar como "polímatas" que utilicen la tecnología como un plus, no como un sustituto. La esencia del liderazgo moderno es pasar del simple cumplimiento a la creación de valor real, revelando quién es capaz de pensar por sí mismo y quién solo repite patrones. - Jose Mariano Nadal Vila